ادارة المشروعات
إدارة المشروعات Project Management، هو تخصص معني بتنظيم وادارة الموارد بالطريقة التي تجعل بالإمكان إنجاز العمل المطلوب من خلال هذه الموارد، وذلك بالتقيد بنطاق محدد للمشروع ومراعاة الالتزام بعوامل الجودة والتوقيت والتكلفة. معنى مشروع هنا هو عملية أو نشاط مؤقتين يتم القيام بهما مرة واحدة من أجل تقديم منتج ما أو خدمة ما بهدف تحقيق تغيير مفيد أو إيجاد قيمة مضافة. وهناك تعارض ما بين خاصية كون المشروع أمرا مؤقتا لمرة واحدة، وبين ما تتسم به العمليات الإدارية أو التشغيلية التي تجري بشكل دائم أو شبه دائم من أجل تقديم نفس المنتج أو الخدمة مرارا وتكرارا. ولا تتطلب إدارة المشروعات بالضرورة نفس المتطلبات التي تتطلبها إدارة العمليات الإدارية والتشغيلية الدائمة، سواء من ناحية المهارات الفنية المطلوبة أو فلسفة العمل، ومن ثم فقد نشأت الحاجة إلى بلورة إدارة المشروعات.
التحدي الأول لإدارة المشروعات هو ضمان أن يتم إنجاز المشروع مع الالتزام بقيود محددة، أما التحدي الثاني الأكثر طموحا فهو تحقيق الوضع الأمثل والأنسب –أو ما يعرف بالاستمثال Optimization - فيما يتعلق بتخصيص المدخلات المطلوبة من أجل ملاقاة الأهداف المحددة سابقا. هناك تعريف مناسب للمشروع على إنه مجموعة من الأنشطة التي تستخدم الموارد (سواء المال أو البشر أو الخامات أو الطاقة أو المساحة أو الترتيبات أو الاتصالات أو الجودة أو المخاطر أو ما إلى ذلك) من أجل تحقيق أهداف محددة سابقا.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
التاريخ
.png)
عرفت الإدارة كعلم له قواعده وأسسه ومدارسه منذ أواخر القرن التاسع عشر وخلال القرن العشرين، حيث شارك في إثراء هذا العلم عدد من العلماء الباحثين الذين كان لدراستهم وتجاربهم أثراً واضحاً فيه، ومن روّاده شارلز بابيج (Charles Babbage) الذي قام بعرض أفكاره الإدارية في كتابه الذي نشر عام 1832 بعنوان "اقتصاديات الآلات وأصحاب المصانع" (The Economy of Machinery and Manufacture’s).
كما عرض هنري تاون (H. Town) أفكاره الإدارية في مقاله الذي نشر عام 1886 تحت عنوان (The Engineer as an Economist)، ويعتبر تاون رائد حركة الإدارة العلمية، ثم ّتبعه هنري جانت (H. Gantt) الذي وضع المخطط الشهير المعروف باسمه عام 1917 وهو مخطط (Gantt Chart).
كما وضع فريدريك تايلر (F. Taylor) العديد من المؤلفات ومن أهمها كتاب (The Principles of Scientific Management) الذي تم نشره عام 1911، ثم جاء العالم الفرنسي هنري فايول (H. Fayol) ووضع كتابه الذي نشر عام 1916 بعنوان (L’administration Industrielle et’Generale)، كما أنّ هناك العديد من العلماء والباحثين الذين شاركوا في تطور علم الإدارة على مدى العقود الماضية.
ظهرت بعد الحرب العالمية الثانية الحاجة لطرق علمية وعملية لحل مشاكل الإدارة في المشاريع الكبيرة، فنشط الباحثون في إيجاد طرق ذات كفاءة عالية تقوم على أسس كمّية، ومن هؤلاء الباحثين فريقان من المستشارين عملا في الولايات المتحدة الأمريكية، وفريق ثالث عمل في المملكة المتحدة.
ففي الولايات المتحدة عمل فريق من المستشارين بالتعاون مع شركة دي بونت (Du Pont) للصناعات الكيماوية وشركة رمنجتون راند (Univac Division of Remington Ran) للأدمغة الإلكترونية على تطوير أسلوب للتخطيط وإدارة عمليات الصيانة في شركة دي بونت، وذلك في الفترة من كانون الأول من عام 1965 حتى شباط من عام 1959.
و قد طوّر هذا الفريق أسلوباً سمّي التخطيط والجدولة بالمسار الحرج (Critical Path Planning and Scheduling – CPPS)، الذي عرف فيما بعد بطريقة المسار الحرج (CPM – Critical Path Method)، حيث تم استخدامه في تخفيض الوقت اللازم للصيانة في شركة دي بونت إلى الحد الأدنى.
أما الفريق الآخر فقد عمل في الفترة من عام 1954 حتى عام 1958 بالتعاون مع سلاح البحرية الأمريكية مع شركة لوكهيد (Lockhead) في مشروع تصميم وتطوير صواريخ بولاريس (Polaris)، حيث طوّروا أسلوباً سمّي طريقة تقييم ومتابعة المشاريع (Program Evaluation and Review Technique – PER).
أمّا الفريق الثالث فقد عمل في المملكة المتحدة في عام 1957 في قسـم بحوث العمليات في سلطة الكهرباء المركزية، وقد طوّر طريقة – لم يتم نشرها لاحقاً - عرفت باسـم أطول مسـار غير قابل للاختصار (The Longest Irreducible Sequence of Events)، والذي عرف فيما بعد ب التتابع الرئيسـي (Major Sequence)، وقد أدّى تطبيق هذه الطريقة إلى الحصول على نتائج جيدة في الفترة من عام 1958 حتى عام 1960.
فترة الخمسينات
شهدت فترة الخمسينيات من القرن العشرين إستهلال عهد إدارة المشاريع، حيث أن إدارة المشاريع كانت قبل هذه الفترة تتم بشكل غير نظامي حسب الحالة أو الموقف أو المشروع باستخدام مخطط جانت غالبا وبعض الأساليب والأدوات غير الرسمية، وفي هذه الفترة، تم تطوير نموذجين رياضيين لتحديد الجدول الزمني للمشروع:
- الأول هو (أسلوب تقييم ومراجعة المشروع إنگليزية: Project Evaluation and Review Technique) (PERT) كجزء من برنامج صواريخ بولاريس للغواصات لدى البحرية الأمريكية، بالتعاون مع شركة لوكهيد.
- أما الثاني فهو (طريقة المسار الحرج) إنگليزية: Critical Path Method (CPM) والتي تم تطويرها بشكل مشترك فيما بين شركتي دوبونت وريمينجتون راند، من أجل إدارة مشروعات صيانة محطات الإنتاج، وقد انتشرت هذه الأساليب الرياضية سريعا في العديد من الشركات الخاصة.
وفي عام 1969 تم إنشاء معهد إدارة المشاريع إنگليزية: Project Management Institute لخدمة مصالح مجال إدارة المشاريع، وكان الأساس الذي يستند إليه المعهد أن الأدوات والأساليب الخاصة بإدارة المشوعات منتشرة بدءا من صناعة البرمجيات حتى مجالات الإنشاء، وفي عام 1981 صرح مجلس إدارة المعهد بعمل هذه الوثيقة التي أصبحت (الدليل الخاص بالكم المعرفي لإدارة المشاريع) إنگليزية: PMBOK وهو يشتمل على المعايير المتعارف عليها والمبادئ التوجيهية المنتشرة لدى كافة من يمارسون هذا التخصص.
| دورة حياة المشروع |
|---|
| مرحلة التأسيس |
| مرحلة التخطيط |
| مرحلة التنفيذ |
| مرحلة المراقبة والتحكم |
| مرحلة إنهاء المشروع |
المناهج
المنهج التقليدي
پرينس2
ادارة مشروع السلسلة الحرجة
طريقة المسار الحرج هي أداة تعتمد على الشبكات والتي تنمذج نشاطات المشروع وعلاقتها بما قبلها وما بعدها. يعرف التخطيط على أنه تطوير هيكلية سير العمل لنشاطات المشروع، أما الجدولة فهي تعنى بحساب متغيرات النشاطات (مثال: الزمن، الكلفة، عدد الأشخاص)، أما التحكم بالمشروع فيعني مراقبة الجدول أثناء تنفيذ المشروع وتحديث وتعديل طرق العمل أو الجدول وفقا لذلك.
الادارة القائمة على العمليات
الادارة القائمة على العمليات هي أحد أساليب الادارة الذي يحكم التوجه وأساليب العمل في مؤسسة ما. فهي عبارة عن فلسفة لكيفية قيام مؤسسة ما بإدارة عملياتها، ويطابقها ويدعمها توجُّه ومهمة وقيم المؤسسة. حيث تُمثل تلك العملية الأساس الذي يعتمد عليه اتخاذ القرارات والإجراءات. فهي مُوجّهة لتحقيق هدف ما وليس لاستهداف أنشطة ومهام معينة لأعمال فردية.
كما أن العملية العامة تتمثل في أن الهدف يُحدد المتطلبات الضرورية المتمثلة في الإستراتيجية والهيكل المؤسساتي والمورد البشري والتي تحتاجها الشركة. ويُمكن استخدامها أيضًا على مستوى إدارة المشروعات مما يعني أن الهدف الواضح لمشروع ما يُحدد الإستراتيجية والهيكل والموارد المطلوبة لتحقيق النجاح. وتستمر عملية المشروع في تنفيذ المهام والأنشطة المطلوبة لتحقيق الهدف.
جدير بالذكر أن معظم الشركات تتمركز حول الأداء المؤسساتي مثل الميزانيات والحوافز والتكاليف وتطور المهارة. وتقوم الإدارة القائمة على العملية بإضافة هذه الإجراءات المتعلقة بالأداء لكن بطريقة عملية تعمل على إثراء الإجراءات المؤسساتية. وبمرور الوقت، أصبح لإجراءات العملية دور أكثر أهمية. فعملية "الوفاء باحتياجات المستهلك" (Order to Cash) على سبيل المثال هي ما يعود بدخل على الشركات، بيد أن الشركات التقليدية غالبًا يتم تركيز اهتمامها بدرجة كبيرة على الأقسام الفردية مما يعني أن العملية ذات الطبيعة الوظيفية المتداخلة مجرد فكرة تِّلْوِيّة. ولهذا ينخفض معدل الأداء. وتقوم مجموعة CAM-I حاليًا بعمل أبحاث حول هذا الأمر.
فالحاجة إلى الدفع النقدي تعد العملية الأساسية للعديد من المؤسسات. ويتغاضى الوفاء باحتياجات المُستهلِك عن جميع ما يلزم القيام به قبل استلام الطلب. فالعملية الرئيسية المتمثلة في البدء باحتياجات العميل وحتى الدفع النقدي بالبنك تركز الانتباه على عمليات معرفة احتياجات العميل الخاصة بالشركة وترجمة تلك الاحتياجات إلى مواصفات المنتج وترجمة مواصفات المنتج إلى مواصفات عملية لإنتاج وتوفير المنتج من خلال تشغيل عمليات الإنتاج وتسليم المنتج وتحرير فاتورة مقابل تسليم المنتج الملائم.
ادارة مشروع أجيل
ادارة المشاريع الرشيقة
ادارة المشاريع القصوى
ادارة تحقيق الفوائد
ادارة تحقيق الفوائد (BBM)، (تسمى أيضًا ادارة الفوائد أو تحقيق الفوائد) هي إحدى الطرق العديدة الخاصة بادارة سبل استثمار الوقت والموارد في صنع التغييرات التي يرغب الناس في رؤيتها تحدث. وقد نمت شعبية إدارة تحقيق الفوائد مؤخرًا في المملكة المتحدة مع إدراج حكومة المملكة المتحدة إدارة تحقيق الفوائد في نهجها الموحد لبرامج، الإدارة الناجحة للبرامج (MSP).[1] والفكرة وراء إدارة تحقيق الفوائد تكمن في أن الاستثمار لا ينجح إلا إذا تحققت الفوائد التي يأمل أصحاب المصالح في الحصول عليها (أي إنها تحدث بالفعل).
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
العمليات
التأسيس
التخطيط والتصميم
يتطلب تخطيط المشروع تطوير هيكلية العمل، والتي ستصبح فيما بعد أساس نموذج تواصل المشروع. من الممكن استخدام هذا النموذج لاحقاً في تقييم المشروع عن طريق مقارنته مع المقاييس النظامية للكفاءة وقد حققت شركة باديا تك هذة المطالب من خلال انشاء أنظمة برمجية تعمل علي ادارة المشاريع منCRM و ERP وانظمة سحابية.
التخطيط بالضرورة يحتاج الي محاذاة اهداف المشروع مع استراتيجية المنظمة ومن ثم وضع مؤشرات أداء رئيسية لمتابعة الأداء.
التنفيذ
المراقبة والتحكم
.png)
الإنهاء
التحكم ونظم التحكم في المشروع
مقاييس كفاءة المشروع
إن المقاييس الثلاثة لكفاءة أي مشروع هي الوقت، الكلفة والجودة، وغالباً ما يكون الهدف العام للمشروع هو تنفيذ المشروع في أقصر وقت وأقل كلفة وأعلى جودة. بشكل واقعي فإن هذه الأهداف تتعارض مع بعضها البعض، حيث في معظم الحالات يتطلب إنهاء المشروع في وقت أقصر استثمارات أكبر وبالتالي كلفة أعلى وكذلك الأمر في حال طلب جودة تنفيذ عالية. لذلك يكون على المدير إيجاد حل عام مناسب عن طريق الموازنة بين تحقيق الأهداف الثلاثة.
الموازنة بين الوقت والكلفة
من أجل جودة محددة لنشاط معين، يقوم المدير باستخدام المواد والمعدات والعمال اللازمين لتحقيق هدف النشاط ضمن حدود أقل كلفة. وعلى اعتبار أن كل نشاط يجب أن ينفذ في أقل كلفة، فإن كامل المشروع سينفذ عند أقل كلفة إجمالية. ولكن من أجل تقصير الزمن اللازم لأحد الأعمال فإنه غالباً ما تزداد كلفة العمل. قد يحقق هذا بزيادة عدد العمال، أو طلب ساعات عمل إضافية من العمال الحاليين أو شراء آلات وأجهزة أعلى كفاءة. ولكن لكل عمل هناك زمن أقصر لا يمكن تجاوزه مهما ارتفعت الكلفة يسمى هذا باسم "زمن التصادم" Crash.
علاقات الأعمال
هناك علاقتين محتملتي الحدوث بين زوج من الأعمال في شبكة المشروع:
- أحد الأعمال يسبق العمل الآخر مباشرة
- أحد الأعمال يجب أن يتبع العمل الآخر مباشرة
إن لم توجد علاقة السابق واللاحق بين الأعمال فمن المفترض أن الأعمال تتم بشكل متوازي. تنتج علاقة السابق واللاحق بين الأعمال بسبب القيود المطلقة الفيزيائية والتقنية، عوامل الأمان، الأمور القانونية، والظروف الطارئة مثل محدودية الموارد، طرق العمل أو التمويل. يقوم مدير المشروع في البداية بوضع خطة العمل في المشروع بناء على الظروف المطلقة، وتضاف الظروف الطارئة إلى خطة العمل عند الحاجة بهدف الوصول إلى هدف المشروع، لكن يجب على المدير توقعها ووضعها في اعتباره لتفادي أي تأخير في تغيير الخطط عند الحالات الطارئة.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
موضوعات
مديرو المشروع
أنواع ادارة المشروع
مثلث ادارة المشروع
هيكلية تقسيم العمل
مقالة مفصلة: هيكلية تقسيم العمل
هيكلية تقسيم العمل لمشروع ما هي جدولة جميع النشاطات الفردية التي تكون المشروع، فترات هذه النشاطات وعلاقاتها السابقة واللاحقة. يجب أن تكون النشاطات بأقل كلفة وأقل طريقة عرضة للمشاكل والظروف الطارئة ليتم استخدامها في المشروع. وعليه فإن كان الجدول الناتج من هيكلية تقسيم العمل الأولية قابلاً للتنفيذ فإنه سيكون أمثل جدول عملي. في حال لم يكن الجدول قابلاً للتنفيذ بسبب ظروف الوقت أو الموارد المتاحة، فإن المدير يضطر لتعديل الجدول للوصول إلى قابلية التنفيذ بأقل كلفة ممكنة.
اطار ادارة المشروع
المعايير الدولية
انظر أيضاً
المصادر
وصلات خارجية
| مراجع مكتبية عن Project management |
- Guidelines for Managing Projects from the UK Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform (BERR)
- APM, PMP, PRINCE2 Project Management Certification Roadmap
- Open Source Project Management manual
- Project management skills
| حقول | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| مفاهيم | |||||||
| توجهات | |||||||
| نماذج |
| ||||||
مهندسو برمجيات |
| ||||||
| مجالات متعلقة | |||||||
