ادارة الأزمات

إدارة الأزمات Crisis Management، هي تهديد خطر متوقع أو غير متوقع لأهداف، قيم، معتقدات، ممتلكات الأفراد، والمنظمات والدول والتي تحد من عملية إتخاذ القرار.


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

مقدمة

يمكن تعريف الأزمات بأنها موقف ينتج عن تغيرات بيئية مولدة للأزمات ويتضمن قدرًا من الخطورة والتهديد وضيق الوقت والمفاجأة ويتطلب استخدام أساليب إدارية مبتكرة وسريعة. أيضًا عرفت بأنها توقف الأحداث في المنظمة واضطراب العادات مما يستلزم التغيير السريع لإعادة التوازن. من خلال استعراض التعاريف السابقة لمفهوم الأزمة نجد أنها تعني اللحظة الحرجة و نقطة التحول التي تتعلق بالمصير الإداري للمنظمة ويهدد بقائها وغالبًا ما تتزامن الأزمة مع عنصر المفاجأة مما يتطلب مهارة عالية لإدارتها والتصدي لها.

في العقود الماضية، تسببت الأزمات في خسائر كبيرة وفي أضرار اقتصادية جسيمة مما أثر على حياة مئات من المنظمات في جميع أنحاء العالم. وتعد هذه الأزمات بلا شك عقبات رئيسية في طريق تنمية هذه المنظمات و تطورها . ويتطلب التصدي لهذه الأزمات أن تدرج إدارة الأزمات والمخاطر في الخطط التنموية للدول و المنظمات على حد سواء بالاعتماد على قاعدة معرفية متطورة و وعي من صانعي القرارات. إن إدارة الأزمات هي إدارة ما لا يمكن إدارته و السيطرة على ما لا يمكن السيطرة عليه وبذلك نرى التحدي الحقيقي للمنظمات في سبيل تبني إدارة الأزمات لا لترف فكري و إنما كخيار استراتيجي مهم بدافع الحاجة الملحة للأخذ بهذا المفهوم و تحويل نظرياته لواقع يُطبـّق مما يعود بالفائدة للمنظمات و بالتالي تسهيل عملية المحافظة على فرص بقائها و تحقيق أهدافها. و في هذه الورقة سوف نسلط الضوء على مفهوم الأزمة و سمات الأزمة ثم ماهية إدارة الأزمات و المراحل الخمس لنظام إدارة الأزمات . بعد ذلك نعرض متطلبات إدارة الأزمات و أزمات المكتبات و مراكز المعلومات ثم نختم هذه الورقة بعرض أزمة الحج كنموذج.


مفهوم ادارة الأزمات

أوردت الموسوعة الإدارية تعريفاً لإدارة الأزمات بأنها "المحافظة على أصول وممتلكات المنظمة وعلى قدرتها على تحقيق الإيرادات وكذلك المحافظة على الأفراد والعاملين بها ضد المخاطر المختلفة، وتشمل مهمة المديرين المسؤولين عن هذا النشاط البحث عن المخاطر المحتملة ومحاولة تجنبها أو تخفيف أثرها على المنظمة في حال عدم تمكنهم من تجنّبها بالكامل والأفضل هو نقل احتمال تعرض المنظمة للمخاطر إلى جهة متخصصة في ذلك مثل شركات التأمين". وفي الأساس تعني ادارة الأزمات كيفية التغلب على الأزمات بالأدوات العلمية والإدارية المختلفة وتجنب سلبياتها والاستفادة من ايجابياتها فعلم إدارة الأزمات هو علم إدارة التوازنات و التكيف مع المتغيرات المختلفة وبحث أثارها في كافة المجالات".

مراحل إدارة الأزمات

  1. اكتشاف إشارات الإنذار وتعني تشخيص المؤشرات والأعراض التي تنبئ بوقوع أزمة ما.
  2. الاستعداد والوقاية وتعني التحضيرات المسبقة للتعامل مع الأزمة المتوقعة بقصد منع وقوعها أو إقلال آثارها.
  3. احتواء الأضرار و تعني تنفيذ ما خطط له في مرحلة الاستعداد والوقاية والحيلولة دون تفاقم الأزمة و انتشارها.
  4. استعادة النشاط وهي العمليات التي يقوم بها الجهاز الإداري لغرض استعادة توازنه ومقدرته على ممارسة أعماله الاعتيادية كما كان من قبل.
  5. التعلم وهو المرحلة الأخيرة وهي بلورة ووضع الضوابط لمنع تكرار الأزمة وبناء خبرات من الدروس السابقة لضمان مستوى عالي من الجاهزية في المستقبل.

أنواع الأزمات

  1. أزمات طبيعية
  2. أزمات تقنية
  3. تحديات
  4. Malevolence
  5. Malevolence
  6. Crisis of skewed management value
  7. Crisis of deception
  8. Crisis of management misconduct

الأزمات الطبيعية

مروحية في أحد أحياء جدة، أثناء سيول جدة 2011.

الأزمات الطبيعية هي الكوارث التي تحدث دون تدخل البشر مثل الظواهر البيئية كالزلالن الثورات البكرانية، الأعاصير والسيول، إنزلاقات التربة، التسونامي، العواصف، الجفاف، والتي تهدد حياة البشر والكائنات الحية والمنظومة البيئية ككل.[1] Potential crises are enormous, but crises can be clustered.[1]

مثال:

الأزمات التقنية

أزمات التحديات

Crises of malevolence

Crises of organizational misdeeds

Crises of skewed management values

Crises of deception

Crises of management misconduct

أعمال العنف في مكان العمل

يحدث هذا النوع من الأزمات عندما يقوم موظف أو موظفون سابقون بأعمال عنف تجاه موظفين آخرين في مكان عملهم السابق.

الشائعات

متطلبات إدارة الأزمات

أورد الباحثون في إدارة الأزمات عدة متطلبات منها:


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

سجل الأزمات

يقول الحملاوي أنه لابد من وجود سجل للأزمات crisis portfolio توثق به المنظمات كل المواقف التي تعتبرها أزمات من شانها تهديد كيان المنظمة و يكون بمثابة ذاكرة للمنظمة.

فريق إدارة الأزمات

تكوين فريق لإدارة الأزمات يكون كما يقول الحملاوي تمثيلاً لأعلى سلطة لأن الأزمة تتطلب ردود أفعال غير تقليدية مقيدة بضيق الوقت و ضغوط الموقف. هذا وتعتبر طريقة فرق العمل كما أوضح الوكيل من أكثر الطرق شيوعاً واستخداماً للتعامل مع الأزمات وتتطلب وجود أكثر من خبير ومختص وفني في مجالات مختلفة وحساب كل عامل بدقة وتحديد التصرف المطلوب بسرعة وتناسق وعدم ترك الأمور للصدفة. و الجدير بالذكر أنه في دراسة لجبر بعنوان إدارة الأزمات: نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي و النموذج الياباني أوضح جبر "إن المفهوم الياباني في معالجة الأزمة يقوم على أساس أن الأشخاص الأقربون للأزمة هم الأقدر على حلها أو توفير الحل المناسب لها و عليه نرى معظم الشركات اليابانية تتجه نحو اللامركزية في عملية اتخاذ القرارات. كما أن الشركات اليابانية تفضّل دائمًا استخدام الاجتماعات كوسيلة لحل الأزمات و يطلق على هذا النوع من هذه الاجتماعات بحلقات الجودة اليابانية و التي تعتبر بدورها واحدة من المهام المستخدمة في تحديد الأزمات و المشاكل و كيفية تحليلها"(96). لذا نرى أهمية تبني المنظمات لعملية اللامركزية عند تكوينها لفرق إدارة الأزمات.

التخطيط كمتطلب أساسي

تبني التخطيط كمتطلب أساسي مهم في عملية إدارة الأزمات. يقول الحملاوي أفعالنا ما هي إلا رد فعل و شتّان ما بين رد الفعل العشوائي و رد الفعل المُـخطط له فمعظم الأزمات تتأزم لأنه أخطاء بشرية و إدارية وقعت بسبب غياب القاعدة التنظيمية للتخطيط و يستطرد الحملاوي قائلاً إن لم يكن لدينا خطط لمواجهة الأزمات فإن الأزمات سوف تنهي نفسها بالطريقة التي تريدها هي لا بالطريقة التي نريدها نحن. من خلال ما تقدم يتضح لنا أن التدريب على التخطيط للأزمات يُـعد من المسلّمات الأساسية في المنظمات الناجحة فهو يساهم في منع حدوث الأزمة أو التخفيف من آثارها وتلافى عنصر المفاجآت المصاحب لها. أيضًا يتبين لنا أن التخطيط يتيح لفريق عمل إدارة الأزمات القدرة على إجراء رد فعل منظم وفعّال لمواجهة الأزمة بكفاءة عالية الاستعداد لمواجهة المواقف الطارئة غير المخطط لها التي قد تصاحب الأزمة و في ذلك أوضحت دراسة جبر التجربة اليابانية في هذا الشأن. أشار جبر في دراسته إدارة الأزمات: نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي و النموذج الياباني إلى كيفية معالجة الأزمات وفق نظام كانبانKANPAN الياباني. يوضح جبر ذلك بقوله "إن المفهوم الجوهري لنظام كانبان يقوم على أساس تحفيز الأزمة Stimulate the crisis و خلقها لكي يبقى الإداريون و العمّال دائمًا في حالة التأهب جاهزين لعمل ما بوسعهم سواء أكانت هناك أزمة حقيقية أم لا, أي أنهم مستعدون على قدم و ساق مفعمين بالنشاط و الحيوية لمواجهة الاحتمالات غير المرغوبة. فقد تدرب المدراء على تخيل أسوأ أنواع الاحتمالات مثل تذبذب المبيعات, و انقطاع التجهيز بالمواد الأولية, إضراب العمال و الحرائق"(92). و يستطرد جبر قائلاً " و هذا النوع من الأزمات قد يرتبط أو لا يرتبط بتهديد حقيقي, حيث يُـلاحظ أن رد الفعل المتولد عن تحفيز الأزمة ما هو إلا رد فعل إيجابي و نادرًا ما يؤدي إلى مخاوف تؤثر على الإنتاج أو تقلل الرغبة في العمل لدى العاملين"(93). أيضًا في دراسة لدقامسة والأعرجي إدارة الأزمات: دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى كشفت الدراسة عن "وجود خلل في نظام إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى, حيث وُجد هناك تباينًا في درجة توافر العناصر الأساسية التي تتصف بها الإدارة الناجحة للأزمات في مراحل النظام الخمس التي تمثل المنظور المتكامل لإدارة الأزمات و كانت توفر هذه العناصر بدرجة أعلى في المراحل التنفيذية و العلاجية (احتواء الأضرار و استعادة النشاط) منها في المراحل الوقائية و التخطيطية (الاستعداد و الوقاية و اكتشاف الإشارات)، مما يعني أن جهود إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى هي جهود علاجية و رد فعل في معظم الأحيان لما يحدث من أزمات مختلفة و بدرجة أكبر من كونها جهودًا وقائية و استعدادية لما يمكن حدوثه من الأزمات"(798-799). و عزى دقامسة و الأعرجي وجود هذا الخلل في هذه المنظمة و معظم المنظمات العربية إلى الثقافة السائدة بأن إدارة الأزمات هي مجابهة الأزمة عند حدوثها و ليس الاستعداد لها قبل حدوثها و بالتالي اندفاع الجميع للحل أثناء الأزمة على طريقة "نظام الفزعات" بحسب تعبير الباحثان. بعد استعراض ما تقدم نجد الاستنتاج الذي توصلا له دقامسة و الأعرجي بخصوص غياب التخطيط و الوقائية يجسد الواقع المقلق لدى معظم منظمات العالم العربي فلا وجود للفكر التنبؤي كما في الشركات اليابانية الذي يصيغ منظومة وقائية معتمدًا على الابتكار و الحلول الجذرية و مستخدمًا الطرق العلمية كالسيناريو و المحاكاة و يكون هدفه تجاوز الأزمة أو التقليل من أخطارها على اقل تقدير.

وسائل علمية للتعامل مثل المحاكاة و السيناريو

استخدام وسائل علمية في التعامل مع الأزمات مثل المحاكاة و السيناريو. فالسيناريو كما عرّفه حواش هو مجموعة من الافتراضات المتعلقة بالموقف في مجال محدد يقوم فيه النظام بتحليله و دراسته مما يساعد على وضع تصورات للأزمة و أيجاد بدائل عديدة للحلول الموضوعة. من خلال ما تقدم يتضح لنا أهمية السيناريو و كما أتضح لنا من دراسة جبر استخدام الشركات اليابانية للسيناريو من خلال تدريب موظفيها على تخيل أسوأ المواقف و هو ما يُـعرف بأسوأ سيناريو .worst case scenario المحاكاة virtual reality و هي تقليد لظاهرة ما بهدف التفسير والتنبؤ بسلوكها أو هي أسلوب كمي يهدف إلى وصف النظام الحقيقي من خلال تطوير النموذج الذي يوضح كيف تتداخل العوامل المؤثرة في المشكلة و ما هو تأثير تلك العوامل مع التركيز على الكيفية التي يمكن بها أن يقلد هذا النموذج حركة النظام الحقيقي. فيما يتعلق بأهمية عنصر المحاكاة كمتطلب أساسي فعّال في إدارة الأزمات سوف يتضح لنا لاحقًا مدى فعاليته في التجربة الماليزية مع كوارث الحج و أثره في التقليص في عدد وفيات الحجاج الماليزيين.

نظام اتصالات داخلي و خارجي

أهمية وجود نظام اتصالات داخلي و خارجي فعّال يساعد على توافر المعلومات و الإنذارات في وقت مبكر. ورد في مقال بعنوان مواجهة الأزمات والكوارث باستخدام نظم المعلومات الآتي " والجدير بالذكر أنه قد انتشرت تكنولوجيا نظم المعلومات الجغرافية انتشارًا واسعًا وسريعًا على المستوى العالمي، خاصة في الدول المتقدمة خلال السنوات القليلة الماضية، كإحدى الوسائل الهامة المستخدمة في دعم اتخاذ القرار في المجالات المختلفة. فعلى سبيل المثال يمكن الاستفادة من جميع هذه الجهود والإمكانيات في بناء نظام معلومات متكامل للإنذار المبكر والتنبؤ بمخاطر السيول، حيث تعتبر السيول وما يترتب عنها من أخطار من أهم مشاكل البيئة الطبيعية في الصحارى العربية بصفة خاصة". تعقيبًا على المقال نرى أنه في الوقت الذي يتحدث فيه العلماء عن دور نظم المعلومات الجغرافية في التقليل من كوارث السيول عن طريق تنبئها بأحوال الطقس و بالتالي تفادي الكوارث الطبيعية لدى المنظمات و عن وجود مراكز التنبؤ والإنذار التابعة للمنظمات و وجود نظام الاتصالات السلكية واللاسلكية الواسع النطاق الذي يسمح لجميع المنظمات بتبادل البيانات و المعلومات من الأرصاد الجوية والذي يضمن التأهب ونشر التوقعات والإنذارات في توقيت مناسب لتفادي الأزمات, في هذا الوقت نفسه تطالعنا صحيفة الوطن في عددها( 2019) يوم 10 أبريل 2006 عن وفاة خمسة من المواطنين و عمال في شركة اسمنت تهامة من جراء السيول التي اجتاحت المنطقة و أدت إلى قطع التيار الكهربائي وشبكات الاتصال الهاتفي سواء الثابت أو الجوال وتعطيل أجهزة الصرافة الآلية وانهيار العديد من الطرق و سقوط عدد من أعمدة الكهرباء و اجتراف مزارع وأغنام في عدد من القرى والمحافظات. هذه السيول سنوية و لا وجود لعنصر المفاجأة بها إلا إننا لا نحرك ساكناً إلا عند حدوث الأزمة مما يعني غياب تطبيق التخطيط العلمي و غياب إخضاع الأزمة للمنهجية العلمية تمامًا. أضف إلى ذلك التجربة اليابانية في النجاح و التغلب على أقسى أنواع الكوارث الطبيعية و هي الزلازل تثبت فعالية و أهمية إدارة الأزمات و الكوارث. فاليابان تتغلب على الزلازل و نحن نعاني من سيول خطورتها ليست أخطر من الزلازل و بالتالي تعزيز الفجوة العلمية بيننا و بين الدول المتقدمة فلا مكان للتخطيط العلمي لإدارة الأزمات و الكوارث في العالم العربي و لا مجال لإخضاع الأزمات للمنهجية العلمية أيضًا. أيضاً تطالعنا الصحف بعد كل فترة عن وفاة موظفين في شركة أرامكو بسبب تسرب غازات سامة مما يدل على غياب تبني إدارة الأزمات كخيار استراتيجي.

التنبؤ الوقائي

يجب تبني التنبؤ الوقائي كمتطلب أساسي في عملية إدارة الأزمات من خلال إدارة سبّاقة وهي الإدارة المعتمدة على الفكر التنبؤي الإنذاري لتفادي حدوث أزمة مبكراً عن طريق صياغة منظومة وقائية مقبولة تعتمد على المبادأة و الابتكار و تدريب العاملين عليها. في دراسة للأعرجي بعنوان إدارة الأزمات بين (الوقائية و العلاجية): دراسة مسحية في المصارف الأردنية ثبت صحة فرضية هذه الدراسة القائلة بأن طبيعة و مستويات الجاهزية في المنظمة تجاه الأزمات تتناسب طرديًا مع واقع الاتجاهات الوقائية أو العلاجية لدى العاملين في تلك المنظمة. ففي هذه الدراسة أثبت الأعرجي التناسب الطردي بين الحل الوقائي للأزمات و القدرة على مواجهة الأزمات بمستوى جاهزية عال. أيضًا كانت من توصيات الدراسة الحاجة لبلورة و تنفيذ برامج توعوية وقائية و علاجية و تدريب للعاملين في المصارف في مجال إدارة الأزمات على هذه البرامج. مثال ذلك مشكلة الجراد الأخيرة وأثره التدميري إنما يعكس تفادي الفكر التنبؤي تمامًا لدى المتعاملين والمتخصصين في المجال الزراعي ولو تطور الأمر بنفس الفكر المتعامل معه فسوف يصبح أزمة موسمية مثل أزمة رمي جمرات الحج. أيضًا أشارا دقامسة و الأعرجي في دراستهما إدارة الأزمات: دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى إلى أن النجاح في عملية إدارة الأزمات يتطلب عدة عوامل منها:

  1. إيجاد و تطوير نظام إداري مختص يمكّن المنظمة من التعرف على المشكلات وتحليلها ووضع الحلول لها بالتنسيق مع الكفاءات المختصة .
  2. العمل على جعل التخطيط للأزمات جزءًا هامًا من التخطيط الاستراتيجي.
  3. ضرورة عقد البرامج التدريبية وورش العمل للموظفين في مجال إدارة الأزمات .
  4. ضرورة التقييم و المراجعة الدورية لخطط إدارة الأزمات واختبارها تحت ظروف مشابهة لحالات الأزمات وبالتالي يتعلم الأفراد العمل تحت الضغوط .
  5. التأكيد على أهمية وجود نظام فعّال للإنذار المبكر.

و الجدير بالذكر أن الدراسات الثلاث المُستشهد بها في هذه الورقة اشتركت في توصية و هي ضرورة عقد البرامج التدريبية و ورش العمل للموظفين في مجال إدارة الأزمات.

قيادة الأزمات

أزمات السودان

الأزمات المشتعلة

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

اكتشاف الاشارات

التحضير والوقاية

الإحتواء والسيطرة على الأضرار

التعافي الاقتصادي

التعلم

نماذج ونظريات مرتبطة بادارة الأزمات

نموذج ادارة الأزمات

تخطيط ادارة الأزمات

التخطيط للطوارئ

تخطيط استمرارية الأعمال

نظرية الأنظمة الوظيفية-البنيوية

نظرية نشر الابتكار

دور الاعتذارات في ادارة الأزمات

قيادة الأزمات

Unequal human capital theory

أمثلة ناجحة لادارة أزمات

أمثلة غير ناجحة لادارة أزمات

دروس مستفادة من ادارة الأزمات

تأثير الكوارث على قيمة حقوق المساهمين

الأزمة كفرصة

ادارة أزمات القطاع العام

المدارس وادارة الأزمات

الحكومة وادارة الأزمات

الموظفون المنتخبون وادارة الأزمات

منظمات مهنية

انظر أيضا

المصادر

  1. ^ أ ب Coombs, W. T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Thousand Oaks, CA: Sage.

المراجع

http://www.minshawi.com/other/r.shareef.htm الشريف، رجاء يحيى. دور التوعية في منع الزحام أولويات التنفيذ. ( دراسات منطقة الجمرات ) الملتقى العلمي الخامس لأبحاث الحج. معهد خادم الحرمين الشريفين لأبحاث الحج. 30 مارس 2006]

  • [ http://www.islamtoday.net/articles/show_articles_content.cfm?id=98&catid=99&artid=5221الوكيل, بسيوني. إدارة الأزَمَات ومواجهة المشكلات. 30 مارس 2006]
  • بعيره، أبو بكر مصطفى وآخرون. الموسوعة الإدارية: مصطلحات إدارية مختارة. بنغازي: جامعة قار يونس، 1991.
  • جبر، محمد صدام. "إدارة الأزمات: نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي و النموذج الياباني". الإداري السنة 21 عدد 76 مارس 1999.
  • حواش، جمال. سيناريو الأزمات و الكوارث بين النظرية و التطبيق. القاهرة: المؤسسة العربية للنشر و الإعلام, 1999.
  • دقامسة، مأمون وعاصم حسين الأعرجي. "إدارة الأزمات: دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى". الإدارة العامة مجلد 39 العدد الرابع يناير 2000.
  • شريف، منى صلاح الدين. إدارة الأزمات الوسيلة للبقاء. القاهرة: البيان للطباعة و النشر, 1998.
  • صادق، أمنية مصطفى. إدارة الأزمات و الكوارث في المكتبات. القاهرة: الدار المصرية اللبنانية, 2002.
  • صحيفة الوطن. العدد (2019). 11 أبريل 2006
  • صدام، محمد. الإدارة المعتمدة على القيم: اتجاه إداري حديث لمديري القرن الحادي و العشرين. الإداري السنة 26 العدد 97 يونيو 2004.
  • عليوه، السيد. إدارة الأزمات و الكوارث مخاطر العولمة و الإرهاب الدولي. سلسلة دليل صنع القرار(2). القاهرة: دار الأمين للنشر و التوزيع, 2004.
  • [ http://dssworld.jeeran.com/new_page_11.htm مواجهة الأزمات والكوارث باستخدام نظم المعلومات]

قراءات إضافية

  • Barton, L. (2007). Crisis leadership now: A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. New York, NY: McGraw-Hill.
  • Borodzicz, Edward P. (2005). Risk, Crisis and Security Management. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd.
  • Coombs, W. T. (2006). Code Red in the Boardroom: Crisis Management as Organizational DNA. Westport, CT: Praeger.
  • Office of Security and Risk Management Services (October 2007). "Crisis Management Workbook" (PDF). Fairfax County Public Schools.
  • Davidson, M.N. (2005). Ethics in Human Resource Management, in P.H. Werhane, R. E. Freeman (Eds.), Blackwell Encyclopedic Dictionary of Business Ethics. Malden, MA: Blackwell Publishing.
  • Davidson, M.N. (2004). "Leading in Black and White: Working across the Racial Divide in Corporate America". Personnel Psychology. 75 (2).
  • Davidson, M.N. (2004). "Here and There: A Conversation about Identity". Industrial-Organizational Psychologist. 41 (3).
  • Davidson, M.N. (2004). "Diversity that matters". Batten Briefings. 3 (1).
  • Davidson, M.N. (2003). "Making the Tough Calls: Negotiating Exclusion in Inclusive and Diverse Organizations". Industrial-Organizational Psychologist. 41 (1). {{cite journal}}: Unknown parameter |DUPLICATE DATA: unused_data= ignored (help); Unknown parameter |unused_data= ignored (help)
  • Davidson, M.N. (2003). "Leveraging Difference for Organizational Excellence". Batten Briefings. 2 (1).
  • Davidson, M.N. (2002). "Inclusion and Power: Reflections on Dominance and Subordination in Organizations". Industrial-Organizational Psychologist. 40 (1). {{cite journal}}: Unknown parameter |DUPLICATE DATA: unused_data= ignored (help); Unknown parameter |unused_data= ignored (help)
  • Davidson (2001). "Diversity and inclusion: What difference does it make?". Industrial-Organizational Psychologist. 39 (2).
  • Davidson, M.N. (2001). "The impact of race on styles of dealing with conflict". Sex Roles. 45 (5/6).
  • Davidson, M.N. (2001). "Mentoring in the preparation of ethnically diverse graduate students". Review of Educational Research. 71 (4).
  • Davidson, M.N. (1999). The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc.
  • Davidson, M.N. (1999). "The value of being included: An examination of diversity change initiatives in organizations". Performance Improvement Quarterly. 12 (1).
  • Dezenhall, E. (2003). Nail 'em!: Confronting high-profile attacks on celebrities & businesses. Amherst, New York: Prometheus Books.
  • Dezenhall, E. (2007). Damage control: Why everything you know about crisis management is wrong. Portfolio Hardcover. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
  • Erickson, Paul A. (2006). Emergency Response Planning for Corporate and Municipal Managers (2nd ed.). Burlington, MA: Elsevier, Inc.
  • Ferdman (2002). "Inclusion: What can I and my organization do about it?". Industrial-Organizational Psychologist. 39 (4).
  • Ferdman (2002). "Drawing the line: Are some differences too different?". Industrial-Organizational Psychologist. 39 (3).
  • Fink, S. (2007). Crisis management: Planning for the inevitable. Backinprint.com.
  • Friedman, R.A. (2001). "Managing diversity and second-order conflict". Journal of Conflict Management. 12 (2).
  • Friedman, R.A. (1999). The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc.
  • Mitroff, Ian I. (2000). Managing Crises Before They Happen: What Every Executive Needs to Know About Crisis Management. New York: AMACOM. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
  • Mitroff, Ian I. (2003). Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable. New York: John Wiley.
  • Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger And Better From a Crisis: Seven Essential Lessons For Surviving Disaster. New York: AMACOM.
  • Public Relations Review. 35 (1) http://www.sciencedirect.com/science/journal/03638111. contains a collection of articles on crisis management. {{cite journal}}: Missing or empty |title= (help)
  • Department of Homeland Security, Federal Emergency Management Agency (September 2007). "National Response Plan".
  • Smith, Larry (2002). Before Crisis Hits: Building a Strategic Crisis Plan. Washington, DC: AACC Community College Press. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
  • Smith, Larry (2002). Crisis Management and Communication; How to Gain and Maintain Control (2nd ed.). San Francisco, CA: International Association of Business Communicators. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
  • Ulmer, R. R. (2006). Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)

وصلات خارجية

تمّ الاسترجاع من "https://www.marefa.org/w/index.php?title=ادارة_الأزمات&oldid=1359081"